Een manager stelde ons de vraag: “Wat zeg ik tegen een directe ondergeschikte die niet gelooft dat hij/zij training nodig heeft? Deze persoon verzet zich tegen feedback over het onderwerp en lijkt te denken dat professionele ontwikkeling niet op hem/haar van toepassing is.” Dus, hoe help je iemand de waarde in te zien van leren en groeien op het werk?
We klopten bij de “mensen leiders” binnen onze gemeenschap aan voor hun beste adviezen. Dit zijn de meest opvallende van de adviezen (namen zijn gewijzigd ter wille van anonimiteit).
Hebt u een brandende managementvraag die u aan onze gemeenschap zou willen stellen? Stuur het ons via e-mail, en we kunnen het de volgende keer vermelden.
- Herdefinieer leren als gezond, positief en noodzakelijk voor groei.
“De persoon heeft in feite moeite met uw benadering van leren – niet het leren zelf. Analyseer en wijzig dus uw benadering.
- Beoefen je wat je predikt door je eigen vaardigheden te verbeteren? Managers hebben het vaak druk en maken geen tijd om hun vaardigheden te ontwikkelen. Vraag uzelf af: hoe opzettelijk heb ik dit gedrag voor mijn team gemodelleerd? Praat vervolgens met uw team over uw leerproces, zodat zij het gevoel krijgen dat het totale team samen groeit.
- Ga na hoe u uw gesprekken voor het opbouwen van vaardigheden benadert. Blijft u neutraal – in plaats van negatief of beschuldigend over te komen, waardoor hun gebrek aan training als een tekortkoming klinkt? Als dit niet het geval is, dwingt u uw directe ondergeschikte misschien in de verdediging.
- Zet u de toon, dat leren en groeien essentieel zijn, door ze prioriteit te geven? Eén manier is om ze te incorporeren in teammeetings. Als uw team bijvoorbeeld is overgestapt op thuiswerken, haalt u aan het begin van een vergadering een van de vele artikelen over virtueel werken tevoorschijn (of stuurt u deze van tevoren rond). Bespreek wat wel en niet kan of mag bij werken op afstand en hoe het met dit thuiswerken gaat.”
— Gabriela, Klantenservice training manager
- Toon de medewerker wat voor invloed zijn/haar onervarenheid heeft op anderen.
“Ik coachte een senior leider die sterke feedback kreeg dat hij niet doorslaggevend genoeg was. Hij is een zeer gegevens georiënteerd persoon die samenwerking hoog in het vaandel houdt, dus hij verzette zich tegen deze feedback, omdat in zijn gedachte een langzamer besluitvormingsproces vollediger informatie kon verzamelen en hij zodoende ieders perspectief kon meenemen in de besluitvorming.
Interviews net zijn collega’s en team gaven op de vraag: Wat is het gevolg van zijn besluiteloosheid aan dat zijn gedragspatroon een verlammend effect had. Mensen vertraagden vaak initiatieven en wachtten tot hij een beslissing nam. Nieuwe kansen werden misgelopen en teams verloren hun momentum.
Geconfronteerd met deze feedback, werd hij zich bewust van de volledige impact van zijn gedrag. Hij besefte dat beslissend zijn belangrijker was dan wachten op alle informatie, en dat hij de risico’s en afwegingen van het nemen van beslissingen eerder in het proces moest accepteren om zijn team betrokken te houden. Hij was zich al bewust van zijn besluiteloze gedrag, maar totdat hij besefte hoe het anderen beïnvloedde, was hij niet gemotiveerd om aan zijn besluitvormingsproces te werken. “
– Tessa, Uitvoerend coach
- Maak van training een teaminspanning en -verwachting.
“Mijns inziens kan de vaardigheidstraining het best zo benaderd worden, dat er meerdere teamleden bij betrokken zijn, in plaats van één persoon uit te kiezen. Sommige mensen vinden het moeilijk te accepteren dat ze meer training nodig hebben, omdat ze die feedback als negatief ervaren, terwijl de manager eigenlijk probeert het vaardigheidsniveau van al hun teamleden te verhogen. Hier zijn mijn suggesties:
- Beschouw de aanvullende training als een mogelijkheid voor teamtraining en koppel de directe rapportage aan een vakexpert in uw team.
- Wijs cursussen voor vaardigheidsontwikkeling toe aan uw hele team en maak het voltooien ervan onderdeel van prestatie evaluaties.
- Maak werkgroepen om manieren te bespreken om vaardigheidstrainingen leuker en interessanter te maken. Dit is ook een goede manier om kameraadschap te stimuleren.
- Wijs elk kwartaal een teamlid toe om een specifiek proces te beoordelen en feedback te geven aan de rest van het team over hoe dat proces kan worden verbeterd. Dit verbeteringsproject kan de ondergeschikten helpen hun kritische denkvaardigheden te ontwikkelen en constructieve feedback te leren geven. Deze aanpak kan de manager ook helpen om feedback van iedereen te verzamelen en teamleden het gevoel te geven dat hun suggesties er echt toe doen. “
Rachel, assistent-manager Verpleegsters
- Maak gebruik van de drijvende kracht van de persoon die hem/haar aandrijft het werk te doen.
“We hebben verschillende frontlijnmedewerkers die al meer dan 20 jaar op onze afdeling werken. Ze kunnen terughoudend zijn voor verandering en het volgen van meer training. Om dit probleem te bestrijden, proberen we hun emotionele band met het werk aan te boren – wat hen drijft om het te doen.
Een persoon zei bijvoorbeeld dat hij het leuk vond om nieuwe medewerkers op te leiden. Dus gaven we hem een grotere rol in de opleiding voor nieuwe medewerkers en voegden we die taak toe aan zijn werkplan. In ruil daarvoor benadrukten we het belang ervoor te zorgen dat hij kennis had over de “best practices”, om zodoende nieuw personeel de meest actuele informatie en de best mogelijke start bij het bedrijf te geven. Dit bewoog hem ertoe aan om aanvullende training te volgen om op de hoogte te blijven van de meest actuele ontwikkelingen. “
– Michelle, hoofd Leren en Ontwikkelen
- Bespreek welke vaardigheden de persoon moet beheersen om van de rol die ze hebben de rol die ze willen te maken.
“Ik vraag de persoon om de functiebeschrijving voor de gewenste functie te lezen, de vaardigheid op te schrijven die bij elke kwalificatie hoort en vervolgens zelf te beoordelen waar ze vallen. Als ze zeggen dat ze zich bekwaam of gevorderd voelen in een vaardigheid, vraag ik ze om specifieke voorbeelden te geven van wanneer ze die vaardigheid hebben gedemonstreerd en wanneer ze het aan iemand anders hebben geleerd. Die vervolgvragen triggeren meestal een “aha”- moment voor de persoon dat ze misschien niet op het niveau zijn dat ze dachten.
Hier is een voorbeeld: een vrouw in mijn team dong mee naar een promotie voor een leidende rol. Ze solliciteerde en werd twee keer afgewezen, voordat ze naar mijn team kwam. Ze was gefrustreerd en had het gevoel dat haar talenten niet werden herkend en gewaardeerd. Dus vroeg ik haar tijdens een ontwikkelingsgesprek de functiebeschrijving op te halen voor de functie waarvoor ze had gesolliciteerd. Wij
gingen regel voor regel door de kwalificaties, en ik liet haar ze groeperen in categorieën (bijv. mensen managen, projecten managen, rekruteren en interviewen, leiding geven aan teams op afstand).
Ze had ervaring met het managen van mensen, maar ze had geen team op afstand geleid. We hebben besproken hoe de benadering van coachen, delegeren en het opbouwen van een relatie anders is voor een team dat je persoonlijk ziet en een team dat je op afstand beheert. Het was voor haar een
“eyeopener” om haar haar capaciteiten op dat moment te laten identificeren. Ze moest overwegen: hoe zou ik
stap in deze rol, neem een sterk standpunt in als leider en breng een uniek perspectief om de status quo uit te dagen? Op basis van ons gesprek konden we afstemmen op specifieke lacunes in haar vaardigheden en kansen en deze opnemen in haar ontwikkelingsplan.”
Mei, Manager klantervaring
- Geef de persoon een opdracht, waarbij hij/zij in een bepaald onderwerp zijn/haar vaardigheden moet aanscherpen – en gebruik dit als reden hem/haar hierin te coachen.
“Een van de technieken die ik gebruik, is om het teamlid een taak toe te wijzen die de vaardigheid omvat die ze moeten ontwikkelen. Terwijl ze aan de taak werken, komt het gebied dat verbetering behoeft uiteindelijk naar boven, waardoor ik de kans krijg om ondersteuning te bieden door hen te coachen en te adviseren.
Sommige van mijn teamleden waren bijvoorbeeld erg goed in het produceren van technische en analytische rapporten, maar ze hadden meer training nodig in het maken van samenvattingen voor het management.
Ik begon het coaching traject door ze verschillende samenvattingen toe te wijzen om aan te werken en van te leren. Samen hebben we ons gericht op het presenteren van de belangrijke informatie, in plaats van alleen datapunten, in de samenvattingen en hoe we deze zo kunnen ontwerpen dat ze voldoen aan de management.
verwachtingen. De reis duurde een paar maanden, heen en weer met verschillende samenvattingen, totdat we het gewenste resultaat bereikten.
Nu gaan we werken aan het ontwerpen van samenvattingen voor het management om te voldoen aan de verwachtingen van mensen op verschillende managementniveaus. Elke dag is brengt ons een nieuwe les, en we blijven leren.”
Hasan, Voorraadbeheerder Apotheek
- Laat de persoon iemand anders trainen om hem te laten beseffen hoeveel hij wel en niet weet.
“Ik heb succes gehad door iemand te vragen de leiding te nemen over een onderwerp of probleem waar ze veel van af weten. Door hun expertise met anderen te delen, beginnen ze te beseffen dat ze niet alles weten. En wanneer ze verbaasd daarover zijn, zullen ze eerder advies inwinnen, wat leidt tot de ontwikkeling van hun vaardigheden.
Het beste voorbeeld hiervan was toen ik de planner voor mijn werkgebied was. Een andere medewerker, ik zal hem Phil noemen, was net naar dat gebied verhuisd. Ik had minder jaren bij het bedrijf maar meer ervaring op de werkvloer dan Phil, aangezien het lange tijd mijn primaire taak was. Maar Phil was erg resistent tegen het leren van iemand die “nieuw” was op het gebied, aangezien hij ‘hier al langer was’ en alles wist – of dacht te weten – wat er te weten was op dit gebied.
Er was een probleem met de manier waarop Phil een onderdeel van onze hogesnelheidsapparatuur repareerde, wat grote problemen met de apparatuur veroorzaakte. Ik ontwikkelde een procedure en probeerde het hele team te trainen om dit werk correct uit te voeren, maar Phil blies de training in feite af.
We hebben een ander type machine waar ik heel weinig vanaf wist, maar waar Phil heel goed in was. Dus ik vroeg hem om me te helpen bij het repareren ervan en om uit te leggen waar ik op moest letten. In het begin was hij een beetje afgeschrikt door het verzoek, maar hij heeft me door het proces geleid en me veel geleerd. Uiteindelijk creëerde Phil een procedure om zijn proces vast te leggen in een procedure. Door dit te doen, werd hij meer open om te leren – ook over het repareren van de componenten van onze hogesnelheidsapparatuur.
Door deze ervaring is het vertrouwen van Phil en van het team versterkt, en het heeft mij ook nederig gemaakt. Ik weet ook niet alles. “
Tony, Manager Ingenieurs
©2020 FranklinCovey. Alle rechten voorbehouden.
