Soms voelen conflicten op de werkvloer aan als onmogelijk om verder te komen. Mensen kiezen partij en graven zich in. Verwijten vliegen je om de oren. Projecten stagneren. Relaties verzuren.

Maar geef niet op. Hoewel er geen magische antwoorden zijn die elke situatie kunnen redden – en er geen garanties zijn voor een win-win resultaat – kan een slimme herkaderende vraag of opmerking verrassend krachtig zijn. Als u er een of twee effectief inzet, kunt u op zijn minst de zaken in een productieve richting krijgen.

Begin met het aanpassen van en experimenteren met de onderstaande zinnen, die gebaseerd zijn op tactieken die worden gebruikt door professionele bemiddelaars.

Belangrijke opmerking: Dit artikel gaat niet in op conflicten die gepaard gaan met pesten, intimidatie, discriminatie of ander gedrag met juridische gevolgen. In dergelijke gevallen moet u de kwestie onmiddellijk voorleggen aan HR of uw manager.

1. “Welke andere factoren kunnen hier een rol spelen?”

Langdurige en/of intense conflicten zijn vaak symptomatisch voor iets groters dat aan de hand is. Zeker, er is een specifiek onderwerp dat het conflict aanwakkert – bijvoorbeeld een initiatief van je baas waarvan jij vindt dat het de tijd van je team slecht gebruikt. Maar hoe zit het met de kwestie die eronder schuilgaat – bijvoorbeeld, misschien neemt je baas meestal beslissingen zonder jouw inbreng die van invloed zijn op je team? Als je dit soort onderliggende problemen kunt blootleggen en erover kunt beginnen te praten, kunnen er drie fantastische dingen gebeuren:

U voorkomt (of kunt op zijn minst een diagnose stellen) toekomstige flare-ups die hun oorsprong vinden in hetzelfde kernprobleem.
Het is waarschijnlijker dat u het meningsverschil oplost, want als u tot de kern van het probleem doordringt, opent dat een breder scala aan mogelijke oplossingen. Als een directe medewerker bijvoorbeeld toegeeft dat hij loonsverhoging eist omdat hij zich niet gewaardeerd voelt, kan dat leiden tot oplossingen die verder gaan dan alleen het heroverwegen van de beloning.

Je relatie met die persoon kan verbeteren. Het lijkt misschien contra-intuïtief, maar samen door een moeilijk conflict komen kan een hechtende ervaring zijn.

Kan een zwakke of verwaarloosde relatie met de andere persoon de oorzaak zijn dat u elkaars ideeën afwijst? Hoe zit het met slechte communicatie – praat u langs elkaar heen? Kan uw nieuwe project ertoe leiden dat uw collega zich buitengesloten of niet geïnformeerd voelt? Vermindert uw nieuwe teamproces de beslissingsbevoegdheid van een directe verslaggever, en is hun gebrek aan controle over hun werk de oorzaak van hun weigering om het te aanvaarden? Het is de moeite waard om de onderliggende oorzaak te onderzoeken.

Wees voorzichtig en doe dat op een manier die de ander niet probeert te psychoanalyseren. Overweeg in plaats daarvan om je eigen waarheid te vertellen. Als je dat kunt, maak je het voor de ander veel gemakkelijker om op zijn beurt te delen:

” Is het mogelijk dat je bang bent dat je de macht in het departement verliest?”

Beter: “Ik realiseer me dat dit voor mij om meer gaat dan alleen of we deze verandering doorvoeren. Het gaat er ook om dat ik de kans wil krijgen om inbreng te hebben in strategische beslissingen die mij en mijn team aangaan.”

2. “Laten we de vooruitgang bekijken die we tot nu toe hebben geboekt.”

Geloof het of niet, je hebt al wat bereikt, ook al voelt het alsof je achteruit gaat. U voert op zijn minst een moeilijk gesprek dat moet worden gevoerd – een cruciale eerste stap! U bent waarschijnlijk ook meer te weten gekomen over elkaars standpunten. Misschien heb je een optie uitgesloten waarvan een van jullie beiden eerder dacht dat die haalbaar was.

Door aan te geven waar u staat in het proces, kunt u de ander helpen zijn of haar perspectief te herzien en hem of haar eraan herinneren waarom het de moeite waard is om door te gaan. Als je dat op een vriendelijke manier doet, verlicht je ook de stemming en vergroot je het gevoel van succes en kameraadschap, waardoor jullie beiden mogelijk ontvankelijker worden voor nieuwe oplossingen.

Bijvoorbeeld:

“Laten we eens kijken naar de vooruitgang die we tot nu toe hebben geboekt. Ten eerste, we praten hierover, wat ik erg waardeer. Het is een belangrijke kwestie. We hebben vastgesteld dat jij X wilt en ik Y. En we hebben besproken waarom Z geen werkbare oplossing is. Wat zou jij aan die lijst willen toevoegen?”

3. “Uiteindelijk willen we allebei…”

Het voelt misschien alsof jij aan de ene kant van de Grand Canyon staat en je collega aan de andere. Maar zijn jullie niet allebei in Arizona?

Soms kan het uitzoomen van een conflict duidelijk maken waar je raakvlakken hebt. Bijvoorbeeld, misschien stelt je manager een herstructurering voor waar jij je tegen verzet omdat het jou destructief lijkt – je zou liever eerst iets minder extreems proberen. Uiteindelijk gaat het u beiden om de gezondheid en de prestaties van uw groep.

Het lijkt misschien zinloos om dat te zeggen. Maar dat is het niet. Het aanwijzen van een grotere, gedeelde zorg herinnert ieder van jullie eraan dat de ander zijn positie niet inneemt om jullie leven onaangenaam te maken. Jullie geloven allebei dat jullie manier de beste manier is om dat uiteindelijke resultaat te bereiken. Erkenning van dat feit kan de spanning wegnemen en jullie beiden in een meer coöperatieve geest brengen.

4. “Het is volkomen logisch dat we het zo oneens zijn, gezien de omstandigheden.”

Soms ligt het niet aan jou of de ander, maar aan de situatie. Misschien zitten jullie allebei in een rol en/of streven jullie een doel na dat inherent tegengesteld is. Een salesmanager wil bijvoorbeeld meer deals sluiten zodat zijn team zijn quota haalt, terwijl een servicemanager zich afvraagt of die nieuwe klanten niet zullen afhaken en hoe dat de klantenbinding zal beïnvloeden – de maatstaf waarop zijn team wordt beoordeeld.

Bedrijfsrollen en -eenheden werken als een netwerk van afhankelijkheden, en het kan zijn dat u en uw collega de natuurlijke wrijving ervaren die ontstaat wanneer de ene aandachtsgebied concurreert met de andere. Het zou zelfs vreemd zijn als u het niet oneens was! Door dat te benoemen en te normaliseren kunt u beiden behoeden voor de fout iets te persoonlijk op te vatten – of de schuld in de schoenen te schuiven.

5. “Ik denk dat ik begrijp wat je niet wilt. Hoe zit het met wat je wel wilt – hoe zou dat eruit kunnen zien?”

“Het is zo typisch Mikko, altijd veranderingen maken zonder het met mij te overleggen. “Dit is al de vierde keer dat we te laat zijn met een project door jouw ontbrekende gegevens.”
“Die aanpak zal nooit werken – we hebben het een paar jaar geleden al geprobeerd.”

Wanneer er een conflict is, hebben mensen de gewoonte om te vervallen in giftige ruzies over grieven uit het verleden of zelfingenomen tirades over waarom iets gewoon verkeerd, verkeerd, verkeerd is.

Wat zou het goed maken (of op zijn minst beter)? Door de situatie in een proactieve richting te draaien, kun je de ander van zijn zeepkist afhelpen en aanzetten tot een productieve discussie. Daag jezelf uit om een positieve toekomst te beschrijven. Kijk wat er gebeurt.

Voorzichtig: Deze aanpak kan averechts werken als je hem initieert voordat de ander de kans heeft gehad om zijn zorgen volledig te uiten en zich gehoord te voelen en/of hij te opgewonden is om helder na te denken. Het erkennen van emoties maakt vaak deel uit van het probleemoplossingsproces en moet gebeuren voordat de andere persoon zich klaar voelt om mogelijke oplossingen te bedenken.

6. “Het spijt me.”

Een oprechte verontschuldiging is ongelooflijk krachtig – zo krachtig dat het soms het enige is dat een conflict vooruit helpt.

Trouwens, laten we eerlijk zijn: In intermenselijke conflicten, zijn excuses vaak gerechtvaardigd. Het komt er bijna nooit op neer dat de ene persoon volledig gelijk heeft en de andere volledig ongelijk. Zelfs als je je volledig gerechtvaardigd voelt over het standpunt dat je hebt ingenomen, hoe zit het dan met de dynamiek tussen jou en de andere persoon? Hoe hebt u misschien bijgedragen tot de ongemakkelijke wending die de dingen hebben genomen?

Veel leiders zien excuses als een teken van zwakte, terwijl ze eigenlijk een teken van moed zijn. Anderen zijn onbewust ten prooi gevallen aan de afname van empathie die gepaard kan gaan met meer macht of maken zich zorgen over het impliceren of accepteren van schuld (dit is alleen een punt van zorg als de situatie zo ernstig is dat uw HR- en/of juridisch team erbij betrokken is).

Je kunt boven deze valkuilen uitstijgen door toe te geven dat je, net als iedereen, wel eens een fout maakt. Probeer eens een simpel “Het spijt me dat ik mijn stem verhief” of “Het spijt me – ik ben zo bezig geweest met wat ik nodig had dat ik niet goed naar jouw perspectief heb geluisterd.” Je zult verbaasd zijn over het respect en de warmte die het bij anderen oproept.

Voorzichtig: Vermijd de licht beledigende maar steeds populairder wordende pseudoapologie: “Het spijt me dat je je zo voelt.” Pseudo-apologieën schuiven de verantwoordelijkheid af op de andere persoon en veroorzaken vaak meer wrok dan niets zeggen. Tenslotte, verontschuldig je alleen als je het meent, niet met het doel om er een terug te krijgen of om je weer in iemands gratie te werken.

7. “Wat als we gewoon wat ideeën naar buiten gooien en afspreken dat wat naar boven komt in deze kamer blijft?”

Soms vermijden mensen die in een conflict verwikkeld zijn oplossingen voor te stellen omdat ze bang zijn dat elk idee dat ze tijdens het brainstormen delen later tegen hen gebruikt kan worden (bijvoorbeeld: “Nou, vorige week zei je: ‘Wat als mijn team alle inkomende telefoontjes van klanten zou afhandelen?’). Een andere terechte zorg: je wilt je niet neerleggen bij een slecht plan, alleen maar omdat je het beu bent om te discussiëren.

Door de inzet van uw probleemoplossing expliciet te verlagen, kunt u die zorgen misschien wegnemen en uw creatieve sappen laten stromen. Het kan ook helpen om geen aantekeningen te maken, aangezien schriftelijke verslagen de bezorgdheid over het aanbieden van voorlopige ideeën kunnen versterken.

Als er iets veelbelovends uit uw gesprek komt, kunt u voorstellen het nog eens over te doen:

“Het lijkt erop dat we op een idee zijn gekomen dat voor ons beiden zou kunnen werken – zou je er morgen meer in detail over willen praten en overwegen er iets mee te doen als we er allebei nog steeds een goed gevoel bij hebben?”

8. “Is er een betrouwbare persoon of bron die we kunnen raadplegen voor een ander perspectief?”

Misschien kunt u het nog niet eens worden over de te volgen koers, maar misschien kunt u het wel eens worden over een redelijke bron die u kunt raadplegen voor aanvullende input. En als de bron iemand anders is, kan het toevoegen van een nieuw iemand de dynamiek en toon van het gesprek veranderen.

Misschien is er een collega van wie u beiden weet dat hij of zij over zeer relevante informatie beschikt of een branche-expert die u beiden respecteert en die online materiaal heeft dat u kunt raadplegen. Of misschien is er een relevante gegevensbron – zoals feedback van klanten of industriestandaarden – die extra licht kan werpen op een controversieel onderwerp. Deze nieuwe stem of bron zal het probleem niet noodzakelijk voor u oplossen, maar kan u wel wijzen op mogelijkheden en invalshoeken die u nog niet had overwogen.

Let op: Er kunnen gevallen zijn waarin het zinvol is een ruzie te laten escaleren naar meerderen – bijvoorbeeld als je ruzie hebt met een collega over een zakelijke beslissing – maar bedenk wel dat jullie beiden aan hun oordeel vastzitten. En wees uiterst voorzichtig met het vragen aan je baas of anderen om als rechter op te treden en partij te kiezen in interpersoonlijke conflicten. Als je iemand in die positie plaatst, doe je afstand van je verantwoordelijkheid en kan het conflict zich uitbreiden of verergeren.

Wil je meer weten over dit onderwerp en hoe het toe te passen: 
Tel: +(597)-436622 | App: +(597)-8654836
Mail: support@franklincoveysuriname.com