Je hebt geen tweedaagse veldbezoeken en grote ideeën nodig om strategisch te zijn. De beste, of in ieder geval de meest praktische, manier om strategisch te zijn, is in uw dagelijks werk.
De hiernavolgende snelle tactieken en processen kunnen u helpen informatie die u heeft (of die u gemakkelijk kunt verkrijgen) strategisch te gebruiken, zodat u en uw team betere beslissingen kunnen nemen met betere resultaten. Bekijk de lijst en kies er een of twee waarvan u denkt dat deze het beste bij uw situatie passen.

1. Analyseer uw eigen intuïtie, zodat u ze meer kunt gaan toepassen, of minder.

• Waarop baseert u uw voorspellingen, zoals: hoe een kandidaat eruit zal zien als een nieuwe medewerker of de waarschijnlijkheid dat een verkoopovereenkomst wordt gesloten of dat een klant zijn toezegging vernieuwt of de moeite, tijd en middelen die uw team nodig heeft om een project te voltooien? U kunt gegevens of meningen van anderen opvragen, maar u vertrouwt tot op zekere hoogte ook op uw intuïtie (dat wil zeggen uw “gevoel”); overtuigingen en reacties gevormd door uw eigen ervaringen.

Om meer uit uw intuïtie te halen:

Schrijf de instincten op waarop u doorgaans vertrouwt. Het is misschien moeilijk om gewoon een lijst te bedenken. Vul steeds uw lijst aan, zodra u zo een gevoel, maakt niet uit over wat, bij u opmerkt. Enkele voorbeelden zijn:

• Ik vind het prettig om de gegevensprognose te negeren als ik een goed gevoel heb voor een klant.
• Als ik zie dat een teamlid echt betrokken is bij een taak, geef ik ze, bijna altijd, extra speelruimte en hoeven minder vaak te rapporteren.
• Als een kandidaat niet informeert naar bedrijfscultuur, ben ik op mijn hoede over hoe hij erbij gaat horen.

Zorg ervoor dat u eventuele vage aspecten van uw intuïtie verduidelijkt. Betekent bijvoorbeeld ‘een goed gevoel voor een klant’, dat u een goede persoonlijke verstandhouding heeft of dat het er goed uitziet voor wat betreft de twee of drie aspecten waarvan u denkt dat ze een voorbode zijn voor een succesvolle deal?

• Controleer, aan de hand van uw aantekeningen, hoe goed uw intuïtie heeft gewerkt. Kijk terug naar de laatste paar klanten waar je een goed gevoel voor had of die keer dat je een teamlid meer autonomie gaf of naar mensen die je hebt aangenomen. Je zult ook willen nagaan of je je intuïtie misschien baseert op bevooroordeelde stereotypen in plaats van op je ervaringen uit het verleden.

Zie “9 manieren waarop ‘onbewuste vooroordelen’ u kunnen achterhouden“ voor meer informatie.

• Pas, op basis van wat u leert, uw intuïties meer of minder toe. Als het geven van meer autonomie aan uw teamlid, bij het uitvoeren van een taak, goede resultaten heeft (frisse ideeën, betere resultaten en energiekere teamleden), probeer deze aanpak dan vaker of met meer teamleden. Aan de andere kant, als meer autonomie ervoor heeft gezorgd dat uw teamlid mislukt, voegt u misschien extra check-ins toe om begeleiding te bieden zonder hun enthousiasme te dempen.
• Naast de door u gestelde doelstatistieken, die vaak “vertragingen” meten, identificeert en volgt u een reeks “voorsprong”-metingen.

Tegen de tijd dat u de resultaten van uw doelstatistieken ziet, verkoopcijfers, klanttevredenheidsscores, vermindering van fouten of kosten gedurende een bepaalde periode – is het te laat om er nog iets aan te doen. Toch blijven veel managers gefocust op het volgen van alleen deze “vertragingsmetingen”, zoals ze worden genoemd in FranklinCovey’s “The 4 Disciplines of Execution”.

Zoals de samenstellers uitleggen, kunnen “voorsprong metingen”, welke vaak op gedrag gebaseerd zijn en dagelijks of wekelijks gevolgd kunnen worden, een impact hebben op het veranderen van die eindresultaten.

Voor een verkoopteam bijvoorbeeld, dat een verkoopquotum per kwartaal probeert te halen, kan dat het aantal potentiële klanten, het aantal kandidaat klantgesprekken, het aantal potentiële klanten dat een demo accepteert of de frequentie van een verkoper die prijsverhoging voorstelt, zijn. Door dit soort maatregelen te volgen en te verbeteren, kan een team zich concentreren op het juiste gedrag dat nodig is om haar doel te bereiken.

Om een lijst met mogelijke “voorsprong metingen” te ontwikkelen, kunt u uw team vragen stellen, zoals:

• Welke acties kunnen onze kansen op het bereiken van ons doel vergroten?
• “Welke zwakte weerhoudt ons ervan ons doel te bereiken? Wat kunnen we consistenter doen?

Het kan veel moeite kosten om voorsprongsmaatregelen te vinden die de vertragingen daadwerkelijk positief kunnen beïnvloeden. En als je het onmogelijk vindt om leidende maatregelen te identificeren op basis van werkoutput (ze kunnen vooral moeilijk te identificeren zijn voor creatief werk), probeer dan die te ontwikkelen op basis van het teammoraal, een dimensie die misschien niet direct verband lijkt te houden met het resultaat, maar vaak beïnvloedt hoe de volgende dag of week zal verlopen.

Maatregelen voor ter stimulering van het teammoraal zijn misschien die, die u voor uzelf houdt, in plaats van samen met het team te ontwikkelen: zie ik minder gelach of een toename in het aantal problemen dat teamleden naar voren brengen? Krijg ik aarzelende of pessimistische reacties tijdens 1-op-1-sessies als ik vraag: “Hoe voel je je over het project?” Als je ziet dat het moreel begint te dalen, zul je dan in staat zijn te reageren, voordat het de kansen van uw team om zijn doel te bereiken, verkleint.

• Doe een korte wat-als-test om maatregelen te identificeren die uw plannen kunnen verbeteren.

Welke obstakels of uitdagingen schuilen misschien als een addertje in het gras die uw plannen kunnen ontsporen? Of zouden er mogelijkheden kunnen zijn die uw plannen efficiënter kunnen maken, – als u zich er maar voor open stelt? Door zorgvuldig relevante hypothetische scenario’s te doorlopen, kunt u factoren ontdekken, waarmee u uw strategie vooraf kunt verbeteren.

Stel uzelf (en uw team) bijvoorbeeld, vragen als:

• Wat als we maar één maand de tijd hadden, in plaats van twee? Door uw plan te dwingen efficiënter te zijn, kunt u manieren ontdekken die uw huidige plan stroomlijnen, zelfs al heeft u een groter tijdsbestek. Stel cursussen voor vaardigheidsontwikkeling toe aan uw totale team en maak het voltooien ervan onderdeel van prestatie evaluaties.
• Wat als we een onbeperkt budget hadden? U zou een aspect kunnen identificeren dat belangrijk genoeg is om in te investeren, ook als dit zou betekenen dat u minder te besteden heeft voor een ander aspect van uw plan. Wijs elk kwartaal een teamlid toe om een ​​specifiek proces te beoordelen en feedback te geven aan de rest van het team over hoe dat proces kan worden verbeterd. Dit verbeteringsproject kan de teamleden helpen hun kritische denkvaardigheden te ontwikkelen en constructieve feedback te leren geven. Deze aanpak kan de manager ook helpen om feedback van iedereen te verzamelen en teamleden het gevoel te geven dat hun suggesties er echt toe doen. “
• Wat als we wisten dat een concurrent iets soortgelijks lanceerde een maand eerder dan ons? Deze exercitie kan ertoe leiden dat u de manier waarop u functies prioriteit geeft, aanpast. Overweeg dan of u deze aanpassingen proactief in uw plan moet aanbrengen.

Een andere manier om hiaten in uw plan van tevoren aan het licht te brengen: houd een premortem met stakeholders van het project. Stel je voor dat je plan is mislukt en onderzoek waarom.

• Zoek, verwerk en deel informatie die uw team kan helpen hun werk beter te doen.

De meeste managers begrijpen dat ze een essentieel informatiekanaal zijn voor hun teams.

Maar te weinig overwegen hoe ze die informatie strategisch kunnen overbrengen. ” U kunt niet zomaar een bandrecorder zijn” en herhalen wat u hoort”, zegt ervaren manager Jim Wagoner. “U moet die informatie kunnen vertalen op een manier die zinvol is voor je team.”  Dit kan teamleden versterken en motiveren en hen de context en details geven die ze nodig hebben om hun beste werk te doen.

Doe hieromtrent het volgende:

• Vergaar informatie met uw team in gedachten. Om uw team het grote plaatje goed te laten zien, met voldoende context, moet u op de hoogte blijven van trends in de branche en gesprekken voeren met leidinggevenden en collega’s binnen uw organisatie. Of u nu een artikel leest of vergaderingen op hoog niveau in uw bedrijf bijwoont, stelt u vragen en maakt u aantekeningen, vanuit het perspectief van hoe, wat u leert, van invloed kan zijn op uw team.
• Verwerk wat voor hen relevant is. Als u uw team bombardeert met elk detail dat u leert, zult u ze uiteindelijk overladen met informatie en ze vertragen. In plaats daarvan moeten managers een ‘hitteschild’ zijn, zoals Wagoner uitlegt, ‘het team beschermen tegen het geluid van irrelevante informatie, die alleen maar afleidt’. Tegelijkertijd waarschuwt hij ervoor om niet te weinig te delen en uw team belangrijke context te laten missen. Vraag uzelf bij twijfel af: kan deze informatie mijn directe teamleden helpen hun werk beter te doen? Als het antwoord ja is, deel het dan.

Voor meer, Zie Communicatie checklist: Deelt u te weinig met uw team?

• Presenteer de informatie zodanig dat het die hen helpt de informatie met elkaar te linken.

Geweldige managers helpen de draden bij elkaar te houden. Als u, bijvoorbeeld, het recente gedrag van een klant bespreekt, noemt u een trend in de branche waarover u onlangs hebt gelezen en die deze mogelijk zou kunnen verklaren. Of als u hoort over een verschuiving in de bedrijfsstrategie, legt u niet alleen uit wat het is, maar ook waarom het belangrijk is voor het werk van het team.

• Bedenk hoe u het percentage proactief versus reactief werk dat u doet kunt verhogen.

Managers melden vaak dat ze overspoeld worden door “de tirannie van het urgente” – zoals één manager het omschreef – de dagelijkse verplichtingen en verzoeken die hun aandacht monopoliseren en hen ervan weerhouden om meer vooruitstrevend werk te doen.

De kans is groot dat u te veel gefocust bent op reactief werk, althans een beetje, uit inertie of, omdat het goed aanvoelt prioriteit te geven aan de problemen van andere mensen, zoals een verzoek van een klant of een collega die om hulp vraagt.  Om te peilen bekijk naar uw takenlijst of agenda van de afgelopen week: hoeveel procent van de tijd hebt u besteed aan taken die de status quo voor u en uw team (zoals het samenstellen van updates of het oplossen van problemen) versus werk dat leidt tot groei en innovatie (zoals het bedenken van een nieuw proces, plan of functie)?

Kunt u, om meer tijd vrij te kopen voor proactief werk, een reactieve taak van uw to-do-lijst delegeren aan uw teamleden? Of een plan bedenken om nee te zeggen tegen niet-essentiële verzoeken en tijd vrij te maken voor meer proactief werk? Bedenk hoe u uw team kunt betrekken om meer proactief werk gedaan te krijgen, bijvoorbeeld door een teamproces te verbeteren (zie punt 6) of hen te vragen drie uur per week te besteden aan het bedenken van nieuwe initiatieven die van invloed kunnen zijn op uw bedrijf.

• Vraag regelmatig aan uw team: “Wat kunnen we beter doen?” en neem het voortouw, uw team op basis van één idee te laten handelen.

Met deze eenvoudige, open vraag, kunt u elk brein in uw team activeren om met procesverbeteringsideeën te komen die kunnen leiden tot verbeterde efficiëntie en resultaten. Er zit ook een potentiële teamgeest boost in. Individuele bijdragers die het dichtst bij het werk staan, hebben misschien goede ideeën voor procesverbetering, die ze misschien niet delen, omdat ze niet geloven dat hun ideeën welkom zullen zijn of tot verandering zullen leiden, want “zo doen we de dingen nou eenmaal.” Strategische managers vragen de ideeën van hun team en maken ze enthousiast over het bijdragen aan teamverbetering.

• Om ideeën voor verbetering naar boven te halen: Voorafgaand aan uw volgende teamvergadering, stel specifieke vragen om uw team te helpen ideeën te genereren.

U zou bijvoorbeeld om een ​​aantal ideeën kunnen vragen (“Wat zijn drie dingen, groot of klein, die we beter zouden kunnen doen?”);

voor ideeën in een bepaald werkgebied (“Wat kunnen we beter doen als het gaat om communiceren met andere teams?”);

of voor ideeën over wat we niet moeten doen (“Zijn er dingen die we doen waarvan we zouden moeten overwegen om te stoppen?”).

Zie het artikel “Vraag uw team wat verbeterd kan worden.” voor meer vragen die u kunt stellen.

• Voor generatie van ideeën over hoe u kunt verbeteren: concentreert u op één belangrijk verbeterpunt dat het team identificeerde (het is beter om u op één ding te concentreren dan chaos te creëren door te proberen te verbeteren op elk gebied op uw lijst), en begin door uw team om ideeën te vragen. Vraag ook om input van managers van teams die u goed ziet presteren op dat gebied. Als uit de consultaties met uw team bijvoorbeeld blijkt dat teamvergaderingen te lang duren, probeer dan advies in te winnen bij een collega, waarvan u weet dat hij een goede facilitator is.

Zie het artikel “Drie zaken die uw team zou kunnen verbeteren en solliciteer naar advies van een collega wiens team deze zaken wel goed aanpakken” voor meer informatie over het inwinnen en implementeren van collegiaal advies.

• Wanneer u een vergadering of taak afzegt, komt u dan met voorstellen hoe uw team de bespaarde tijd kan gebruiken, al zou dat een mentale pauze zijn.

Geweldig! U hebt een onnodige vergadering geannuleerd of een taak aangegeven die uw team moet stoppen. Dus waar gaat die extra teamtijd naartoe? Als het gewoon in de werkdag verdwijnt, hebt u de teamefficiëntie niet bepaald verbeterd. Dat wil niet zeggen dat u elk bespaard minuut van uw team nauwkeurig moet aangeven, maar algemene suggesties kunnen nuttig zijn. Uw teamleden hebben waarschijnlijk geen lijst met “dingen die ik moet doen voor het geval ik niet langer 45 minuten hoef te besteden aan die kwaliteitsgarantievergadering”.

Dus misschien kan het een simpele herinnering zijn dat de tijd te besteden aan het project met de hoogste prioriteit binnen uw team, bijvoorbeeld: “Ik heb de kwaliteitsgarantievergadering deze week geannuleerd, dus nu hebben we allemaal wat meer tijd om aan de aanstaande lancering te werken. ” Of misschien kan elk teamlid de tijd anders gebruiken, zodat u individueel suggesties doet.

Afhankelijk van de situatie kun u zelfs voorstellen dat mensen de tijd nemen voor persoonlijk gebruik: “We hebben de laatste tijd allemaal hard gepusht, dus kijk of je die bespaarde tijd kunt gebruiken om vandaag een beetje vroeg te vertrekken.” Een bericht als deze benadrukt het belang van zelfzorg en voorkomt dat ze zich schuldig voelen, omdat ze de bespaarde tijd niet “productief” hebben gebruikt.

• Experimenteer met taakrotaties binnen uw team.

Wanneer uw teamleden steeds weer dezelfde taak uitvoeren, zullen ze zich, waarschijnlijk, niet alleen vervelen, maar ook in een routine vervallen en mogelijk betere manieren missen om taken, in de loop van de tijd, beter te doen. Een frisse blik kan helpen bij het ontdekken van mogelijke procesverbeteringen.

En er zijn extra strategische voordelen: wanneer u reshuffeld creëert u de mogelijkheid voor een goed presterende medewerker om iets nieuws en uitdagender aan te pakken. Tegelijkertijd bied je een ander teamlid de kans om nieuwe vaardigheden te leren en te ontwikkelen. En wanneer teamleden samenwerken aan taakverschuivingen, kunnen ze een beter begrip en empathie voor elkaars werk ontwikkelen, wat kan leiden tot sterker teamwerk.

Dus, wie in uw team moet naar welke taken gaan? Houd rekening met de expertise, interesses en professionele groeidoelstellingen van mensen (gebruik het werkblad Delegeren voorbereiden als hulp).

Voor het doen van de reshuffeling en het maken van een reshuffeling plan, zie “Overweeg de taak van een goed presterende medewerker toe te wijzen aan een ander teamlid” voor meer informatie.

• Voeg regelmatig hooggekwalificeerde contacten of hulpmiddelen toe aan uw netwerk.

Het is maar al te gemakkelijk om dezelfde brancheblogs te lezen en met dezelfde comfortabele groep collega’s en mentoren te praten. Het resultaat? Je komt terecht in een echokamer van dezelfde ideeën en observaties, en mist vrijwel zeker het soort nieuwe perspectieven die je zullen helpen betere beslissingen te nemen. Het verbreden van je horizon hoeft niet moeilijk of tijdrovend te zijn, maar het vergt wel discipline. Binnen een voor u werkbaar tijdsinterval, maandelijks of per kwartaal, stel uzelf de volgende vragen:

• Waar kan ik nieuwe inzichten gebruiken? Misschien besluit u dat u zich moet verdiepen in een opkomend technisch aspect van wat u doet, of advies moet inwinnen over een aspect van people management, zoals hoe u uw teamleden beter kunt coachen. Of misschien kunt u wat advies gebruiken over te navigeren op binnen de kantoorpolitiek in uw organisatie.
• Wat is de beste bron voor deze inzichten? Onthoud dat u kwaliteit belangrijker vindt dan kwantiteit – als u zich aanmeldt bij een aantal handelsnieuwsbrieven en LinkedIn-groepen, doet u weinig meer dan uw inbox rommelig maken. Wat is de beste bron? Houd er rekening mee dat, afhankelijk van uw situatie, “beste” de gemakkelijkste manier kan zijn om op regelmatige basis snelle input te krijgen of een expert die eens per jaar een goed inzicht kan opleveren of iets heel anders. Streef in ieder geval naar een die blijvende kracht heeft, met het potentieel om in de loop van de tijd informatiever te worden, naarmate je kennis ontwikkelt of contact hebt met de bron.

Neem dan natuurlijk contact op om de relatie te initiëren.

Zie voor meer informatie over hoe u dat doet het artikel “Slecht in netwerken, kan geen mentor vinden of inhuren; 4 manieren om relaties met leeftijdsgenoten te versterken en hiervan te profiteren”.

1. Evalueer regelmatig uw strategieën.

Je kunt niet een plan of proces op gang brengen, het niet reviseren en jezelf dan strategisch noemen. Ongeacht het tijdsbestek dat voor u werkt (maandelijks of per kwartaal), reserveer een half uur om na te denken over de strategieën die u heeft geïmplementeerd of die u zou moeten implementeren.

Gaat u terug naar het doen van te veel reactief werk? Is een teamlid nu verveeld met een taak die u hem/haar wederom hebt toegewezen? Zijn de omstandigheden veranderd, waardoor de intuïtie waarop u vertrouwt niet meer zo effectief is? Geweldige managers begrijpen dat strategisch zijn een proces is dat altijd in uitvoering is.

©2020 FranklinCovey. Alle rechten voorbehouden.